Dans beaucoup d'entreprises, l'entretien annuel d'évaluation se résume à un exercice formel. Le manager déroule une grille générique. Le collaborateur répond sans conviction. Le bilan de l'année tient en quelques phrases convenues et l'échange ne débouche sur rien de concret.
Le problème vient rarement du format. Il vient des questions posées.
Cet article propose plus de 20 questions à poser en entretien annuel, structurées par thématique : performance, objectifs, bien-être, évolution et relation managériale. Chaque question est accompagnée de son objectif managérial pour vous aider à comprendre ce qu'elle révèle et comment exploiter la réponse.
Vous trouverez aussi les questions à ne jamais poser pour éviter les pièges juridiques les plus courants.
Avant de dérouler ces questions, un point rapide sur ce qui distingue l'entretien annuel de l'entretien professionnel s'impose.
Quelle différence entre entretien annuel et entretien professionnel ?
Beaucoup de managers confondent ces deux rendez-vous et posent les mauvaises questions au mauvais moment. L'entretien annuel d'évaluation porte sur la performance passée : objectifs atteints, compétences mobilisées et résultats concrets. L'entretien professionnel porte sur le parcours futur : formation, CPF et évolution de carrière.
Autre distinction importante : l'entretien annuel n'est pas une obligation légale sauf si la convention collective le prévoit. L'entretien professionnel est obligatoire tous les deux ans en vertu de l'article L6315-1 du Code du travail.
Les deux peuvent se tenir le même jour mais doivent rester formellement séparés. Mélanger évaluation du salarié et discussion sur le parcours professionnel expose l'entreprise à un risque de non-conformité.
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Quelles questions poser pour faire le bilan de l'année écoulée ?
Le bilan de l'année est le point de départ naturel de tout entretien annuel. Ces questions ouvrent l'échange et permettent au collaborateur de s'exprimer librement avant l'évaluation formelle. Elles révèlent souvent un écart entre la perception du salarié et celle du manager. C'est précisément cet écart qui rend la discussion utile.
« Comment décririez-vous votre année en quelques mots ? »
Cette question volontairement large donne le ton. Elle laisse le collaborateur choisir son angle d'entrée. Sa réponse indique immédiatement son état d'esprit général : satisfaction, frustration, lassitude ou enthousiasme. Le manager obtient un premier signal avant d'entrer dans le détail.
« Quelles sont vos principales réussites cette année et comment y êtes-vous parvenu ? »
L'objectif ici n'est pas seulement d'identifier les succès. C'est de comprendre les méthodes et les compétences mobilisées pour y arriver. Un collaborateur qui sait expliquer comment il a réussi est un collaborateur capable de reproduire sa performance.
« Quelles difficultés avez-vous rencontrées au cours de l'année ? »
Cette question teste la capacité d'auto-analyse. Un salarié qui identifie ses obstacles sans les minimiser démontre une maturité professionnelle précieuse. La réponse permet aussi au manager de repérer des problèmes structurels : charge de travail, manque de ressources ou défaut d'accompagnement.
« Quels moments vous ont le plus marqué positivement dans vos missions ? »
Les moments forts positifs révèlent ce qui motive réellement le collaborateur. Ce ne sont pas toujours les projets les plus visibles. Parfois un salarié retient une collaboration transversale ou un défi technique plutôt qu'un résultat chiffré. Ces informations sont précieuses pour ajuster les missions futures.
« Si vous pouviez refaire cette année, que feriez-vous différemment ? »
Cette reformulation évite le piège de la question directe sur les échecs. Elle projette le collaborateur dans une logique d'apprentissage plutôt que de justification. La réponse met en lumière les axes d'amélioration sans créer de posture défensive.
L'ensemble de ces questions forme un socle solide pour la synthèse d'entretien annuel. Elles posent le cadre avant de passer à l'évaluation factuelle de la performance.
Comment évaluer l'atteinte des objectifs et la performance ?
Après le bilan libre, place à l'évaluation factuelle. Ces questions croisent l'auto-évaluation du salarié avec les données concrètes du manager. L'écart entre les deux perceptions est souvent le point de départ d'un échange constructif. Pour que cette partie fonctionne, le manager doit s'appuyer sur des faits mesurables : chiffres, projets livrés, KPI atteints. Les impressions générales ne suffisent pas.
« Parmi les objectifs fixés lors du dernier entretien, lesquels considérez-vous comme atteints ? »
Cette question ancre la discussion dans le concret. Elle oblige le collaborateur à se positionner par rapport à des engagements précis. Elle révèle aussi sa capacité à évaluer objectivement ses propres résultats. Un salarié qui surestime systématiquement sa performance nécessite un recadrage factuel. Un salarié qui se sous-évalue a peut-être besoin de reconnaissance.
« Quels facteurs ont contribué à vos réussites cette année ? »
L'objectif est de distinguer ce qui relève de la compétence individuelle et ce qui relève du contexte. Un résultat exceptionnel porté par une conjoncture favorable n'a pas la même valeur qu'une performance construite dans un environnement difficile. Cette nuance est essentielle pour une évaluation juste.
« Sur quels objectifs estimez-vous ne pas avoir atteint le niveau attendu et pourquoi ? »
La formulation compte. « Estimez-vous » place le collaborateur en position d'analyse et non de justification. Le « pourquoi » ouvre la porte aux facteurs externes (manque de moyens, changement de priorité) sans exonérer la responsabilité individuelle.
« Quelles compétences avez-vous mobilisées pour mener à bien vos missions ? »
Cette question dépasse le simple résultat chiffré. Elle met en lumière les compétences transversales : gestion de projet, communication, résolution de problèmes. Ces éléments alimentent directement la cartographie des compétences et les décisions de mobilité interne.
« Comment évalueriez-vous votre performance globale sur une échelle de 1 à 5 ? »
L'auto-notation est un outil puissant si elle est bien exploitée. Elle ne sert pas à « piéger » le collaborateur. Elle sert à ouvrir un dialogue quand la note du salarié diverge de celle du manager. C'est dans cet écart que se joue la qualité du feedback.
Ces questions s'appuient idéalement sur des objectifs clairs fixés en amont. Sans référentiel partagé, l'évaluation reste subjective.
Quelles questions aborder sur le bien-être et les conditions de travail ?
Cette partie de l'entretien est souvent négligée. Beaucoup de managers passent directement du bilan de performance aux objectifs de l'année suivante. C'est une erreur. Les questions sur le bien-être permettent de détecter les signaux faibles avant qu'ils ne deviennent des problèmes majeurs : désengagement, épuisement ou départ silencieux.
« Quel est votre niveau de satisfaction global sur cette année ? »
Question simple mais redoutablement efficace. Elle donne au collaborateur la possibilité d'exprimer un ressenti que les questions factuelles ne captent pas. Un salarié performant peut être profondément insatisfait. Si le manager ne pose pas la question, il ne le saura qu'au moment de la démission.
« Comment avez-vous géré la pression et le stress liés à votre activité ? »
Cette formulation reconnaît l'existence du stress sans le dramatiser. Elle invite le salarié à décrire ses mécanismes d'adaptation plutôt qu'à se plaindre. La réponse éclaire le manager sur la charge réelle supportée par le collaborateur et sur sa capacité de résilience.
« Votre charge de travail vous semble-t-elle adaptée à votre poste ? »
Une charge perçue comme excessive ou insuffisante est un indicateur fort. Trop de travail mène au burn-out. Pas assez mène au bore-out et au désengagement. Dans les deux cas, l'ajustement doit venir du manager.
« Comment décririez-vous l'ambiance et la dynamique au sein de votre équipe ? »
Le collaborateur parle ici de son environnement relationnel. Des tensions non exprimées entre collègues, un manque de cohésion ou un sentiment d'isolement apparaissent souvent dans les réponses à cette question. Ces éléments impactent directement la performance collective.
Un point de vigilance important : le manager peut questionner les conditions de travail mais ne doit jamais entrer dans la sphère personnelle. Santé, vie privée, projets familiaux ou convictions religieuses sont hors cadre. L'entretien doit rester centré sur le contexte professionnel.
Pour approfondir ces sujets au-delà de l'entretien annuel, un questionnaire dédié au bien-être au travail ou une démarche QVT structurée permettent un suivi plus régulier.
Comment aborder les perspectives d'évolution et les nouveaux objectifs ?
C'est le moment charnière de l'entretien. On passe du bilan à la projection. Les questions précédentes ont permis de dresser un état des lieux. Celles-ci doivent déboucher sur un plan d'action concret pour l'année à venir. Le collaborateur et le manager doivent en sortir avec des engagements partagés et des objectifs clairs.
« Quels objectifs souhaiteriez-vous vous fixer pour l'année prochaine ? »
Laisser le collaborateur proposer ses propres objectifs change la dynamique. Un salarié qui participe à la fixation de ses objectifs s'y engage davantage qu'un salarié à qui on les impose. Le rôle du manager est ensuite d'ajuster, de compléter et de valider en s'appuyant sur la méthode SMART pour garantir que chaque objectif reste mesurable et atteignable.
« Y a-t-il des missions ou des projets sur lesquels vous aimeriez être davantage impliqué ? »
Cette question révèle les aspirations cachées. Un développeur qui veut participer à la stratégie produit. Un commercial qui souhaite encadrer une équipe. Ces signaux permettent d'anticiper les besoins de mobilité interne et de fidéliser les talents avant qu'ils ne cherchent ailleurs.
« Quelles compétences aimeriez-vous développer dans les 12 prochains mois ? »
La réponse alimente directement le plan de développement des compétences. Elle permet aussi de vérifier l'alignement entre les ambitions du collaborateur et les besoins de l'entreprise. Quand les deux convergent, le plan de formation devient un investissement rentable.
« Comment voyez-vous votre évolution au sein de l'entreprise à moyen terme ? »
Question stratégique. Elle donne au manager une visibilité sur les intentions du collaborateur à 2-3 ans. Un salarié qui ne se projette pas dans l'entreprise envoie un signal d'alerte. Un salarié qui exprime une ambition claire offre au manager la possibilité de construire un parcours de carrière adapté.
« Quels moyens ou ressources vous aideraient à atteindre vos prochains objectifs ? »
Cette dernière question est souvent oubliée. Elle est pourtant essentielle. Fixer des objectifs sans donner les moyens de les atteindre crée de la frustration. La réponse peut porter sur la formation, les outils, le temps ou l'accompagnement managérial. Elle engage aussi le manager : les moyens promis devront être fournis.
L'ensemble de ces échanges doit être formalisé dans un document partagé. Une trame d'entretien annuel structurée facilite cette étape et garantit que rien ne se perd entre la discussion et le suivi.
Quelles questions poser sur la relation managériale et l'équipe ?
C'est la partie que beaucoup de managers redoutent. Et c'est précisément pour cela qu'elle est indispensable. Ces questions inversent la dynamique habituelle. Le manager n'évalue plus. Il accepte d'être évalué. C'est ce qui transforme un entretien descendant en véritable échange.
« Estimez-vous recevoir suffisamment de feedback au quotidien ? »
La réponse à cette question est presque toujours « non ». Les études sur l'engagement le confirment : le manque de feedback régulier est l'une des premières causes de désengagement. Si le collaborateur exprime ce besoin, le manager doit s'engager sur des actions concrètes : points hebdomadaires, retours après chaque projet ou feedback informel plus fréquent.
« Qu'attendez-vous de votre manager pour mieux réussir dans vos missions ? »
Cette question demande du courage. Elle expose le manager à des retours parfois inconfortables. Mais elle produit des résultats concrets. Un collaborateur qui demande plus d'autonomie n'a pas les mêmes besoins qu'un collaborateur qui réclame plus d'encadrement. Adapter son style de management en fonction de ces retours est un levier direct de performance.
« Comment pourrait-on améliorer la collaboration au sein de l'équipe ? »
Le collaborateur parle ici du collectif. Les dysfonctionnements d'équipe apparaissent rarement dans les indicateurs de performance individuels. Ils se manifestent par des tensions silencieuses, des doublons dans le travail ou un manque de communication. Cette question offre un espace pour les nommer.
Ces trois questions sont souvent les plus révélatrices de l'entretien. Les ignorer revient à priver le manager d'un retour terrain irremplaçable. Pour structurer ce type de retour au-delà de l'entretien annuel, un dispositif de feedback continu complète utilement la démarche.
Quelles questions faut-il éviter en entretien annuel ?
Poser les bonnes questions ne suffit pas. Il faut aussi savoir lesquelles ne jamais poser. Certaines sont interdites par la loi. D'autres sont simplement contre-productives et sabotent la qualité de l'échange.
Sur le plan légal, la règle est claire. L'article L1132-1 du Code du travail interdit toute discrimination fondée sur la vie privée, la santé, la religion, l'orientation sexuelle, les projets familiaux ou les opinions politiques. Un entretien annuel ne fait pas exception. Toute question portant sur ces sujets expose l'entreprise à un risque juridique réel, même posée « innocemment ». Le manager qui demande à une collaboratrice si elle envisage d'avoir un enfant commet une faute. Celui qui interroge un salarié sur ses convictions religieuses également.
Au-delà du cadre légal, certaines formulations détruisent la qualité de l'échange.
« Pourquoi n'avez-vous pas atteint vos objectifs ? » posée sur ce ton accusateur place immédiatement le collaborateur en position défensive. La reformulation constructive serait : « Quels obstacles vous ont empêché d'atteindre cet objectif ? ». Le sens est proche. L'effet est radicalement différent.
« Vous êtes satisfait de votre salaire ? » est une question piège. Elle ouvre un sujet qui ne peut pas être traité dans le cadre d'un entretien d'évaluation. La négociation salariale relève d'un échange spécifique avec un cadre budgétaire défini. Mélanger les deux brouille les objectifs de l'entretien.
« Vous pensez rester combien de temps dans l'entreprise ? » crée de la méfiance. Le collaborateur comprend immédiatement que sa réponse sera retenue contre lui. Quelle que soit sa réponse, elle ne produira rien d'utile.
Enfin, les questions fermées qui appellent un simple oui ou non appauvrissent systématiquement l'échange. « Vous êtes motivé ? » ne donne rien. « Qu'est-ce qui vous motive le plus dans votre poste actuel ? » ouvre une vraie discussion.
La règle générale est simple : chaque question doit inviter le collaborateur à développer sa pensée. Si la réponse tient en un mot, la question est mal formulée.
Comment structurer l'entretien pour exploiter ces questions ?
Avoir 20 bonnes questions ne sert à rien sans un déroulé cohérent. L'ordre dans lequel elles sont posées conditionne la qualité des réponses. Un entretien bien structuré suit quatre phases distinctes.
- Phase 1 : accueil et cadrage (5 minutes). Le manager rappelle l'objectif de l'entretien, confirme la durée prévue (45 minutes à 1 heure maximum) et pose un cadre bienveillant. Ce moment semble anodin. Il détermine pourtant le niveau de confiance du collaborateur pour la suite. Un salarié qui se sent en terrain hostile ne dira rien d'utile.
- Phase 2 : bilan et auto-évaluation (15 à 20 minutes). Le collaborateur s'exprime en premier. C'est le moment des questions sur le bilan de l'année et l'atteinte des objectifs. Laisser le salarié parler avant de donner son propre avis est fondamental. Si le manager commence par son évaluation, le collaborateur ajustera ses réponses en conséquence et l'échange perdra toute authenticité.
- Phase 3 : échange et feedback (15 à 20 minutes). Le manager partage son évaluation factuelle. Les questions sur le bien-être et la relation managériale trouvent leur place ici. C'est la phase la plus délicate. Le feedback constructif repose sur des faits observables et non sur des jugements de valeur.
- Phase 4 : projection et plan d'action (10 minutes). Co-construction des objectifs pour l'année à venir. Questions sur les perspectives d'évolution et les moyens nécessaires. L'entretien se termine par la rédaction d'un compte-rendu signé par les deux parties.
Un conseil pratique pour maximiser la qualité des échanges : envoyez la trame au collaborateur 5 jours avant l'entretien. Un salarié qui a pu préparer son entretien annuel arrive avec des éléments concrets. Les réponses sont plus précises. La discussion avance plus vite. Le résultat est meilleur pour tout le monde.
Pour piloter l'ensemble du processus à l'échelle de l'entreprise, une campagne d'entretiens annuels digitalisée permet de suivre les taux de complétion, centraliser les comptes-rendus et relancer automatiquement les retardataires.
Les bonnes questions ne font pas un bon entretien à elles seules. C'est la qualité de l'écoute et le suivi des engagements pris qui déterminent l'impact réel sur l'engagement du collaborateur. Un entretien annuel bien mené n'est pas une formalité RH de fin d'année. C'est un rendez-vous stratégique pour aligner les attentes, reconnaître le travail accompli et donner du sens à l'année qui commence. Les managers qui transforment cet exercice en vrai dialogue constatent les résultats : des équipes plus engagées, un turnover en baisse et des objectifs atteints plus souvent.
