La gestion des carrières : un processus cadré par la loi, piloté par les passerelles internes

Qu'est-ce que la gestion des carrières ?

Définition : la gestion des carrières désigne le processus de gestion des ressources humaines par lequel une entreprise organise l'évolution professionnelle de ses collaborateurs. Elle recueille leurs aspirations, évalue leurs compétences, leurs aptitudes et leur potentiel, puis décide des mobilités, des promotions, des formations et des remplacements. Elle s'inscrit dans la GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels), qui a remplacé la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) en 2017, et elle nourrit directement la gestion des talents et la stratégie de développement du capital humain.

Deux dimensions coexistent. Côté collaborateur, la gestion de carrière répond à une question simple : où puis-je aller au sein de l'entreprise, et comment ? Côté organisation, elle sécurise les postes clés et prépare les remplacements avant qu'ils ne deviennent urgents. Une politique de gestion des carrières qui ne sert qu'un des deux côtés s'essouffle en deux ou trois campagnes.

Dans une ETI ou un grand groupe, multi-sites et multi-entités, la gestion des carrières devient une affaire de flux : des centaines de souhaits d'évolution par an, des dizaines de postes critiques à couvrir, des managers qui ne voient que leur périmètre. D'où le besoin d'un processus de gestion commun, d'un référentiel partagé, d'une vision claire des besoins de l'entreprise et d'un lieu de décision unique.

Quelle différence entre gestion des carrières et gestion des compétences ?

La gestion des compétences répond à la question « de quoi disposons-nous, de quoi aurons-nous besoin ? ». Son livrable est la cartographie des compétences, qui alimente le plan de formation professionnelle et le recrutement.

La gestion des carrières répond à « qui va où, et quand ? ». Elle prend les données de la première et les transforme en trajectoires, en tenant compte des aspirations de chacun et des besoins de l'entreprise. Sans référentiel, une passerelle entre deux métiers reste une intuition de manager ; sans processus de carrière, une cartographie reste un fichier.

Plan de carrière individuel ou passerelles internes ?

L'expression « plan de carrière » suggère un chemin dessiné pour chaque salarié. À l'échelle d'une ETI, cette promesse ne tient pas : personne ne maintient 1 500 plans individuels à jour, et les collaborateurs le savent. Ce qui se pilote, ce sont des passerelles : des chemins entre métiers, visibles de tous, avec les compétences requises et les étapes pour les franchir.

Trois familles de passerelles couvrent l'essentiel des mouvements : la mobilité verticale (prise de responsabilités, passage au management), la mobilité horizontale (changement de métier à niveau équivalent, changement de site ou d'entité) et la mobilité transverse (mission projet, détachement, filière expertise). Les outils qui publient ces passerelles et rapprochent profils, aptitudes et opportunités internes sont comparés dans notre sélection de logiciels de mobilité interne.

Définir un plan de carrière individuel garde son sens pour quelques populations : successeurs identifiés sur un poste critique, hauts potentiels, experts rares. Pour les autres, la promesse tenable est celle des passerelles et des rendez-vous réguliers.

Quels sont les enjeux et les objectifs de la gestion des carrières ?

Les enjeux de la gestion des carrières tiennent en trois objectifs stratégiques : fidéliser, anticiper, attirer.

Fidéliser sans surenchère salariale

Le contexte est celui d'une mobilité externe prudente : d'après le baromètre Apec du 3e trimestre 2026 (publié le 25 août), 13 % des cadres envisagent de changer d'entreprise dans les trois mois, contre 15 % un an plus tôt, et 58 % jugent risqué de changer d'employeur. Les salariés restent, mais présence n'est pas engagement. L'entreprise qui n'offre aucune perspective interne fabrique des collaborateurs présents et démobilisés.

L'évolution interne est aussi la voie d'augmentation la plus fréquente. Selon le baromètre Apec de la rémunération des cadres (édition 2025), 70 % des cadres ayant changé de poste dans leur entreprise ont été augmentés dans l'année, contre 64 % de ceux qui ont changé d'employeur et 49 % de ceux qui n'ont pas bougé. Une passerelle interne visible est donc un levier de rétention et de fidélisation concret, sans surenchère salariale. Les hauts potentiels y sont les plus sensibles : ce sont eux que la concurrence appelle en premier.

Anticiper les postes clés et les départs

Anticiper les besoins en compétences est le deuxième objectif stratégique. Un processus de carrière donne à l'organisation ce qu'aucun recrutement externe ne fournit : des successeurs déjà formés à sa culture et à ses outils. Il alimente la planification des successions (le succession planning des groupes anglo-saxons), réduit le délai de couverture des postes vacants et limite la perte de savoir-faire au départ des seniors, un sujet que la loi du 24 octobre 2025 a placé au centre avec les entretiens de mi-carrière et de fin de carrière.

Attirer par la preuve

Les candidats jugent une entreprise sur ce qu'elle fait de ses salariés. Une politique de carrière lisible (passerelles publiées, taux de postes pourvus en interne, exemples de parcours) renforce la marque employeur parce qu'elle est vérifiable.

Quelles sont les conséquences d'une mauvaise gestion des carrières ?

Ne pas gérer les carrières n'est pas neutre. Les premiers effets sont silencieux : des souhaits d'évolution recueillis en entretien puis oubliés, des promotions décidées manager par manager sans critères communs, des postes critiques dont le titulaire part sans successeur. Le désengagement suit, puis le turnover des profils les plus mobiles.

Le risque est aussi juridique depuis la réforme. Dans les entreprises d'au moins 50 salariés, l'état des lieux des 8 ans vérifie que les entretiens ont eu lieu et que le salarié a suivi au moins une formation non obligatoire ; à défaut sur les deux points, l'employeur verse un abondement correctif de 3 000 € sur le compte personnel de formation.

La Cour de cassation a confirmé que les deux conditions sont cumulatives (Cass. soc. 21 janvier 2026, n° 24-12.972) : l'absence d'entretiens ne suffit pas à elle seule, mais une entreprise qui néglige les deux n'a aucune défense.

Enfin, la gestion des carrières laissée aux seuls managers produit une inégalité de traitement mesurable entre équipes et entre sites. Une revue commune, avec des critères partagés, est la réponse la plus simple à ce risque.

Qui sont les acteurs de la gestion de carrière en entreprise ?

Cinq acteurs, dont aucun ne peut porter seul le processus.

• La direction générale fixe les orientations (métiers en croissance, postes critiques, priorités de mobilité) et arbitre les budgets de formation et de promotion.
• La direction des ressources humaines conçoit le référentiel, les trames d'entretien et les campagnes, anime la people review et consolide les décisions ; dans les ETI, un responsable de la gestion des carrières, ou gestionnaire de carrière, en assure souvent le suivi et l'accompagnement au quotidien.
• Les managers recueillent les souhaits, évaluent les compétences et détectent les potentiels ; leur rôle est décisif et rarement outillé.
• Les représentants du personnel négocient l'accord GEPP, obligatoire tous les trois ans dans les entreprises et groupes d'au moins 300 salariés, qui couvre justement les conditions de la mobilité interne.
• Les collaborateurs expriment leurs aspirations, se forment et candidatent en interne ; la période de reconversion, en vigueur depuis le 1er janvier 2026, leur donne un cadre pour changer de métier, en interne comme en externe.

Le comité de carrière, autre nom de la people review dans certains groupes, est le lieu où ces acteurs se retrouvent : la DRH présente, les managers argumentent, la direction tranche. La gestion de carrière des managers eux-mêmes mérite un accompagnement dédié (passage au management, retour vers l'expertise, mobilité de site) : ce sont les mouvements les plus sensibles.

Comment mettre en place un processus de gestion des carrières ?

La mise en œuvre d'un processus de gestion de carrière tient en quatre étapes, dans cet ordre. Chacune produit une donnée que la suivante utilise.

1. Construire le référentiel métiers et compétences

Tout part d'un référentiel commun : les métiers, les compétences attendues et les niveaux de maîtrise. Sans lui, impossible de définir une passerelle (quelles compétences manquent pour passer de A à B ?) ni de comparer deux candidats internes. L'étape suivante consiste à évaluer les compétences de chaque collaborateur, en croisant auto-évaluation et regard du manager, pour remplir ce référentiel personne par personne.

2. Faire de l'entretien de parcours professionnel la colonne vertébrale

La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 a remplacé l'entretien professionnel par l'entretien de parcours professionnel, en vigueur depuis le 26 octobre 2025 (les entreprises couvertes par un accord collectif ont jusqu'au 1er octobre 2026 pour l'adapter). L'article L6315-1 du code du travail fixe une cadence en trois temps : un entretien dans l'année suivant l'embauche, un entretien tous les 4 ans, un état des lieux récapitulatif tous les 8 ans.

Deux volets renforcés s'y ajoutent pour les salariés expérimentés : un entretien de mi-carrière dans les deux mois suivant la visite médicale de mi-carrière, organisée l'année des 45 ans, et un volet fin de carrière lors du premier entretien tenu dans les deux ans précédant le 60e anniversaire. Chaque entretien donne lieu à un compte rendu écrit remis au salarié.

Ces cinq rendez-vous sont obligatoires ; autant faire de ce dispositif la colonne vertébrale du processus plutôt qu'une case à cocher. Chaque entretien produit un souhait d'évolution daté et signé, que la people review devra traiter. L'entretien annuel apporte l'autre donnée, la performance, qui reste évaluée séparément et ne se confond pas avec le potentiel.

La loi ajoute un outil de mobilité que peu d'entreprises ont intégré : la période de reconversion (article L6324-1, en vigueur depuis le 1er janvier 2026), ouverte à tout salarié qui souhaite une mobilité professionnelle interne ou externe, pour acquérir une qualification ou un bloc de compétences. Pour une passerelle qui exige un vrai changement de métier, c'est le véhicule légal.

3. Décider en people review

La people review est l'étape qui manque le plus souvent : les entretiens sont faits, les souhaits archivés, et les décisions se prennent ailleurs, au fil de l'eau. La revue réunit RH, managers et direction autour de chaque population : identifier qui est prêt à évoluer, sur quelle passerelle, avec quel plan ; quels postes critiques n'ont pas de successeur ; quels talents risquent de partir. Ses sorties directes sont le plan de succession, la liste des mobilités à proposer et les priorités de développement des compétences.

Une matrice performance/potentiel (9 box) aide à positionner, à condition de rester un support de discussion. Ce qui compte, c'est que chaque souhait exprimé en entretien reçoive une réponse, même négative, dans les mois qui suivent : c'est le premier indicateur de crédibilité du processus.

4. Développer et rendre les passerelles visibles

Les décisions se traduisent en actions d'accompagnement : formations inscrites au plan de développement des compétences, missions transverses, mentorat, VAE, période de reconversion. Puis vient l'étape que la plupart des entreprises oublient : publier les passerelles et les postes ouverts pour tous, avec les compétences requises et le délai moyen. La mobilité interne se déclenche quand le collaborateur voit le chemin, pas quand la DRH le connaît.

Le conseil de RaphaëlCo-fondateur de Zola et expert RH

Ce que je vois chez les DRH qui ont « tout mis en place » : des entretiens de parcours réalisés à plus de 90 %, et une revue des talents qui repart de l'avis du manager sans rouvrir les comptes rendus. Faites le test avant d'investir : prenez dix comptes rendus, cherchez le souhait d'évolution, puis vérifiez s'il a été discuté en revue et si le salarié a reçu une réponse. Si c'est non pour la moitié, votre processus de carrière n'existe pas, quoi qu'en dise l'accord GEPP.

Quels outils pour piloter la gestion des carrières ?

Les outils de gestion des carrières sont au nombre de quatre, parfois présents dans le logiciel SIRH, plus souvent dans un module dédié de gestion des talents : le référentiel métiers et compétences avec ses passerelles documentées ; les trames d'entretien de parcours et d'entretien annuel, avec le calcul automatique des échéances 1-4-8 et des jalons de 45 et 60 ans ; la people review outillée (positionnement, postes critiques, plans de succession, décisions tracées) ; enfin le tableau de bord de carrière.

Quatre indicateurs suffisent pour piloter et optimiser la gestion des carrières dans le temps : le taux de postes pourvus en interne, le délai entre un souhait exprimé et la réponse apportée, le taux de couverture des postes critiques par un successeur prêt, et le taux de réalisation des entretiens de parcours dans les délais légaux. Un logiciel de gestion des carrières se juge d'abord sur sa capacité à produire ces quatre chiffres sans export.

FAQ

Quelles sont les étapes de la gestion des carrières ?

Les étapes de la gestion des carrières sont au nombre de quatre : le référentiel de compétences et l'évaluation ; les entretiens de parcours (cadence 1-4-8) et l'entretien annuel ; la people review qui décide des mobilités, des successions et des formations ; le plan de développement et la publication des passerelles. On mesure ensuite les résultats et on recommence la démarche à la campagne suivante.

Qu'est-ce qu'un comité de carrière ?

C'est le nom donné à la people review ou à la revue des talents dans certains groupes : une instance qui réunit DRH, managers et direction pour examiner les situations individuelles (mobilité, promotion, succession) et prendre des décisions collégiales avec des critères communs.

Quel lien entre gestion des carrières et formation ?

La formation est le moyen de franchir une passerelle : la people review identifie l'écart de compétences, le plan de développement le comble. Depuis 2026, la période de reconversion ouvre une formation qualifiante longue pour changer de métier.

Comment définir un plan de carrière efficace pour un collaborateur ?

Partir des aspirations exprimées en entretien de parcours, les confronter aux passerelles existantes et aux besoins de l'entreprise, puis fixer un objectif de poste à deux ou trois ans, les compétences à acquérir, les actions de formation ou de mission et un point d'étape daté. Un plan de carrière sans échéance ni réponse de la people review reste une intention.

La gestion des carrières est-elle différente dans la fonction publique ?

Dans le cadre, oui : mobilité, avancement et évaluation y sont fixés par les statuts et les grades, pas par le code du travail. La logique reste transposable : un référentiel de compétences, des rendez-vous réguliers, des passerelles publiées et une instance collégiale qui décide.