Fixer des objectifs à ses collaborateurs sans les démotiver

Avant de fixer quoi que ce soit : la cascade qui fuit

Le premier problème des objectifs individuels n'est pas leur formulation, c'est leur source. Les travaux de Donald Sull (MIT) sur l'exécution stratégique le mesurent : la moitié seulement des membres d'un comité de direction sait citer les priorités de l'entreprise, la proportion tombe à 22 % chez leurs collaborateurs directs, et seuls 28 % des managers peuvent nommer trois priorités stratégiques de leur organisation. À chaque étage, la moitié du signal se perd. 

Conséquence directe côté équipes : moins d'un salarié sur deux sait clairement ce qu'on attend de lui (Gallup, fin 2024). Fixer des objectifs individuels sans avoir d'abord clarifié les priorités d'équipe revient à cascader du flou. C'est le premier maillon du management de la performance : avant de descendre, remonter. 

L'effort en vaut la peine, et Gallup l'a chiffré : parmi les salariés dont le manager les aide à fixer leurs priorités de travail, 38 % sont engagés, contre 4 % de ceux dont le manager ne le fait pas. Peu de gestes managériaux affichent un multiplicateur pareil. Et la recherche de Locke et Latham ajoute une condition : ce sont les objectifs spécifiques et exigeants qui produisent la meilleure performance, pas les objectifs prudents. Fixer bas pour sécuriser l'atteinte est une fausse gentillesse. 

La méthode en 5 étapes

1. Préparer : le bilan et les priorités

Deux entrants avant tout entretien : le bilan chiffré de l'année écoulée (taux d'atteinte réel des objectifs précédents, pas une impression) et les 3 à 5 priorités de l'entreprise pour l'exercice. Si ces priorités n'existent pas noir sur blanc, l'exercice s'arrête ici : les obtenir est le premier travail du manager. 

2. Cascader : de la stratégie à l'équipe

La cascade ne consiste pas à découper un chiffre en parts égales. Elle traduit chaque priorité d'entreprise en contribution d'équipe : « réduire le churn de 2 points » devient, pour le support, « diviser par deux le délai de première réponse ». C'est l'héritage direct du management par objectifs : chaque niveau reformule, il ne recopie pas. 

3. Co-construire en entretien, sans en faire un dogme

La recherche de Locke et Latham (35 ans de travaux sur la fixation d'objectifs) réserve une surprise : à difficulté égale, un objectif assigné produit la même performance qu'un objectif co-construit, à condition que le manager en explique le pourquoi. Ce qui tue l'engagement, c'est l'objectif imposé sans justification, pas l'absence de négociation. L'entretien d'objectifs sert donc d'abord à ça : vérifier la compréhension, entendre les contraintes de terrain, ajuster la cible si un obstacle réel apparaît. 

4. Formuler proprement

La formulation a sa page dédiée : la méthode SMART, la formule en quatre blocs et 20 exemples d'objectifs SMART par fonction prêts à adapter. L'essentiel ici : trois à cinq objectifs par personne, chacun avec sa valeur de départ, sa cible et son échéance. 

5. Organiser le suivi dès le départ

Un objectif sans rendez-vous de suivi est un vœu. Avant de clore l'entretien, on fixe la cadence (un point court par trimestre au minimum) et l'endroit où les avancées seront tracées : un outil de suivi des missions évite la reconstitution de dernière minute à l'entretien suivant. Pour le geste d'accompagnement au fil de l'eau, la méthode GROW donne une trame de questionnement simple. 

Objectifs et rémunération variable : ce que dit le droit

Aucune page de conseils ne le mentionne, et c'est pourtant là que l'exercice devient juridique. L'employeur peut fixer unilatéralement les objectifs qui conditionnent une rémunération variable (c'est son pouvoir de direction), mais la Cour de cassation pose trois conditions constantes : les objectifs doivent être réalistes, réalisables, et portés à la connaissance du salarié en début d'exercice (Cass. soc., 31 janvier 2024). À défaut, le salarié peut réclamer l'intégralité de son variable, objectifs atteints ou non. 

Détail qui surprend les groupes internationaux : des objectifs rédigés en anglais sont inopposables au salarié, même bilingue (Cass. soc., 29 juin 2011). Une campagne d'objectifs menée en France se documente en français, et à date : fixer les objectifs de l'année en juin fragilise tout le dispositif de variable. 

Les erreurs qui démotivent

• Imposer sans expliquer : c'est le vrai facteur de rejet, davantage que l'absence de co-construction. Dix minutes sur le pourquoi économisent un an de désengagement.
• Tout individualiser : une équipe sans aucun objectif collectif optimise chacun son couloir, y compris contre les autres. Un ou deux objectifs partagés recréent le jeu commun.
• Empiler : au-delà de cinq objectifs, l'attention se disperse et le suivi devient administratif.
• Viser la personne au lieu de la tâche dans les retours : la méta-analyse de Kluger et DeNisi montre qu'environ un tiers des feedbacks dégradent la performance, presque toujours quand ils jugent la personne plutôt que le travail.

Le conseil de RaphaëlCo-fondateur de Zola et expert RH

L'erreur silencieuse, c'est le calendrier : des objectifs fixés en mars, quand un quart de l'exercice est déjà consommé, arrivent morts. Ce qui distingue les campagnes qui marchent : les priorités d'entreprise arrêtées en décembre, les objectifs d'équipe en janvier, les entretiens individuels bouclés fin février. Si vous devez sacrifier quelque chose, sacrifiez la sophistication du dispositif, jamais la date.

FAQ

Peut-on imposer des objectifs à un salarié ?

Oui : la fixation des objectifs relève du pouvoir de direction de l'employeur, sans accord du salarié. Mais dès qu'une rémunération variable en dépend, ils doivent être réalistes, réalisables, rédigés en français et communiqués en début d'exercice, faute de quoi le variable est dû intégralement. 

Objectifs individuels ou collectifs ?

Les deux, avec une dominante individuelle : deux à quatre objectifs individuels pour la contribution propre, un à deux objectifs collectifs pour le jeu d'équipe. Le tout-individuel fragmente ; le tout-collectif dilue la responsabilité. 

Quand fixer les objectifs de l'année ?

Au premier trimestre, dans la foulée de la campagne d'entretiens annuels : le bilan de l'année écoulée et la fixation des nouveaux objectifs se traitent dans le même mouvement. Plus tard, l'exercice perd sa valeur de pilotage (et sa solidité juridique pour le variable). 

Sources

• Donald Sull et al., « Why Strategy Execution Unravels », Harvard Business Review, 2015 ; « No One Knows Your Strategy », MIT Sloan Management Review, 2018
• Gallup, suivi des éléments d'engagement (clarté des attentes), 2024
• Locke et Latham, « Building a Practically Useful Theory of Goal Setting », 2002
• Kluger et DeNisi, méta-analyse des interventions de feedback, 1996
• Cass. soc., 31 janvier 2024, n° 22-22.709 ; Cass. soc., 29 juin 2011, n° 09-67.492