La méthode GROW, le modèle de coaching en quatre étapes (avec un exemple)

Quelle est la définition de la méthode Grow ?

La méthode GROW est un outil de coaching qui repose sur le principe d'une feuille de route en quatre étapes. Le modèle GROW guide une réflexion en dessinant un chemin vers l'atteinte des objectifs : la personne accompagnée (le coaché) formule elle-même la cible, le point de départ, les pistes et l'engagement ; le coach ou le manager se contente de questionner et de reformuler, en coaching professionnel comme en management.

La méthode Grow est développée à la fin des années 1980, au Royaume-Uni, par trois coachs en entreprise : Sir John Whitmore, Graham Alexander et Alan Fine, à partir de l'Inner Game de Timothy Gallwey, une approche venue du tennis qui fait apprendre par le questionnement plutôt que par la consigne. Whitmore la publie le premier dans Coaching for Performance (1992) ; selon lui, l'acronyme est né d'une conversation entre Max Landsberg et Graham Alexander.

GROW, qui signifie grandir en anglais, est aussi l'acronyme dont chaque lettre nomme une étape de la méthode GROW :

• G - Goal : cette étape, qui signifie « objectif », consiste pour le manager à identifier précisément le ou les objectifs à atteindre. Pour plus d'efficacité, vous pouvez utiliser la méthode d'objectif SMART afin de définir un objectif clairement formulé et compris par vos équipes : motivant, ambitieux et réalisable.
• R - Reality : une fois l’objectif fixé, la deuxième étape consiste à établir un état des lieux de la situation actuelle, afin de connaître le point de départ et le chemin à parcourir. Il s'agit de tracer un chemin identifiable et cohérent avec l'état de départ.
• O - Options : la troisième étape sert à analyser et explorer les options et les actions possibles pour atteindre l'objectif fixé. Formulez toutes les possibilités, puis sélectionnez les plus pertinentes : l'idée est d'explorer le champ des possibles avec créativité et ambition.
• W - Will : la dernière étape formalise un engagement du collaborateur envers les actions à mener. Cette étape de « volonté » active la détermination du collaborateur ; il s'agit de créer un plan d'action et de fixer toutes les prochaines étapes. Dans les éditions récentes du modèle, le W se lit aussi Way forward, la voie à suivre.

Comment utiliser la méthode GROW ? Les 4 étapes et leurs questions

Un entretien de coaching GROW tient dans une séance de vingt à trente minutes, en rendez-vous régulier. Pour réussir l'exercice, le manager coach pose une question à la fois, pratique l'écoute active, laisse le silence travailler et reformule ce qu'il entend. Sa posture managériale est celle d'un coach, pas d'un expert qui sait. Les vingt questions ci-dessous guident un tour complet ; les échanges les plus efficaces n'en posent que cinq ou six, celles qui débloquent.

Goal : clarifier l'objectif de la conversation

La phase Goal fixe deux choses : l'objectif de fond (ce que le collaborateur veut atteindre) et l'objectif de la conversation elle-même (ce qu'il veut avoir résolu en sortant). Sans ce cadrage, l'échange dérive en tour d'horizon. Un objectif clair se reconnaît à une chose : on saura dire clairement s'il est atteint.

• Qu'est-ce que vous voulez obtenir, concrètement ?
• À quoi verrez-vous que c'est atteint ?
• Pour quelle échéance ?
• En quoi cet objectif compte pour vous, maintenant ?
• Qu'attendez-vous de notre échange d'aujourd'hui ?

Reality : décrire la situation actuelle sans la juger

L'étape Reality sert à analyser la situation actuelle et à établir le point de départ : ce qui a été fait, le problème tel que le collaborateur le voit, les obstacles à identifier, les ressources disponibles, ce qui a déjà été tenté. Elle vise la prise de conscience de la réalité du terrain, pas le constat d'échec. Le manager s'interdit les questions qui contiennent la réponse (« Vous n'avez pas pensé à... ? ») : ce sont des consignes déguisées.

• Où en êtes-vous aujourd'hui par rapport à cet objectif ?
• Qu'avez-vous déjà essayé, et avec quel résultat ?
• Qu'est-ce qui vous freine, à votre avis ?
• Qui d'autre est concerné ou impliqué ?
• Qu'est-ce qui dépend de vous dans cette situation ?

Options : ouvrir les pistes avant de choisir

L'étape Options sépare deux gestes que l'on confond : produire des pistes avec créativité, puis en choisir une. On commence par élargir, sans trier : c'est un temps d'exploration et de réflexion, y compris avec des idées que l'on écartera. Le manager peut ajouter une option, à condition de la présenter comme une possibilité de plus et non comme la solution.

• Quelles pistes voyez-vous, même imparfaites ?
• Que feriez-vous si vous aviez plus de temps ou de ressources ?
• Qu'a fait quelqu'un d'autre dans une situation comparable ?
• Quels sont les avantages et les coûts de chaque piste ?
• Laquelle vous semble la plus réaliste d'ici l'échéance ?

Will : transformer une option en engagement daté

L'étape Will convertit la piste retenue en plan d'action concret et opérationnel : une action, une date, un responsable, et le soutien attendu du manager. C'est la seule étape qui laisse une trace écrite, la seule qui fait agir, et c'est cette trace qui sera relue au rendez-vous suivant.

• Que faites-vous en premier, et quand ?
• De quoi avez-vous besoin de ma part ?
• Qu'est-ce qui pourrait vous empêcher de le faire ?
• Sur une échelle de 1 à 10, à quel point êtes-vous décidé à le faire ?
• Quand faisons-nous le point ?

L'ordre G-R-O-W est un repère plus qu'un rail : une conversation revient souvent sur l'objectif après avoir décrit la situation, ou découvre à l'étape Options que la cible était mal posée. Performance Consultants, la société fondée par l'auteur du modèle, le dit elle-même ; la clé est de terminer sur un engagement.

Un exemple complet : le point mensuel sur un objectif qui glisse

Prenons un cas courant dans une ETI multi-sites. Karim, responsable d'une équipe de support client de douze personnes, a pour objectif trimestriel de ramener le délai moyen de traitement des demandes de 72 à 48 heures. À mi-parcours, l'indicateur stagne à 70 heures. Face à ce décrochage, sa manager, Claire, dispose de trente minutes pour le gérer. Voici l'échange, étape par étape.

Ce qui fait réussir cet échange par rapport à un point classique : Claire n'a pas imposé sa solution (« il faut former l'équipe »). Karim a produit trois pistes, en a écarté une (reclasser les tickets, qui améliore l'indicateur sans servir le client) et s'est engagé sur une date. Le compte rendu tient en trois lignes : l'action, l'échéance, le soutien demandé. Au rendez-vous suivant, l'entretien reprend à l'étape Reality, avec ces trois lignes sous les yeux.

Quels sont les avantages de la méthode Grow ?

Ce modèle de management et de leadership aide les managers à coacher et faire évoluer leurs collaborateurs. En tant que manager, vous devez faire preuve d'écoute, d'empathie et d'une certaine ouverture d'esprit. La force de cette approche tient à une condition : la réponse, et la motivation qui va avec, vient de la personne accompagnée.

La méthode de GROW management présente plusieurs avantages pour aider les collaborateurs à atteindre leurs objectifs et libérer leur potentiel, en coaching individuel comme en management d'équipe :

• Favorise et accroît la motivation des collaborateurs, qui s'engagent sur une action qu'ils ont choisie
• Développe les performances individuelles et collectives, mesurables via un outil de suivi de la performance
• Encourage l'épanouissement personnel des salariés et la satisfaction vis-à-vis de la valorisation de leur travail dans l'atteinte des objectifs professionnels, notamment avec des objectifs OKR et la méthode OKR
• Guide les collaborateurs dans la prise de décision et développe leur autonomie
• Accompagne la gestion des carrières, le développement personnel et la détection des talents
• Développe les compétences, les capacités et le potentiel des collaborateurs

Ces effets ont une base mesurée. La méta-analyse de Jones, Woods et Guillaume (2016, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 17 études) trouve au coaching en entreprise un effet positif moyen sur les résultats (δ = 0,36), plus fort sur les résultats individuels que sur les compétences, et plus marqué avec des coachs internes qu'avec des coachs externes. Elle porte sur des coachs professionnels, pas sur des managers : un manager qui utilise GROW emprunte la structure du coaching, pas le métier.

Quand utiliser la méthode GROW, et quand s'en passer ?

Les situations où GROW rend service

Le one-to-one est le type de rendez-vous qui lui convient le mieux : un point régulier de trente minutes, un sujet apporté par le collaborateur, un engagement en sortie. Le point mensuel sur un objectif qui glisse, comme dans l'exemple ci-dessus, en est la variante la plus utile : l'étape Reality évite le procès, l'étape Will remplace le rappel à l'ordre par une action choisie.

Après un feedback, la méthode structure la suite : une fois le fait et son impact posés, comme dans nos exemples de feedback, les étapes Options et Will transforment le retour en changement de pratique. Dans l'entretien annuel, elle convient au volet développement et objectifs de l'année suivante, où le collaborateur formule ses propres pistes d'évolution ; le plan de développement qui en sort alimente ensuite votre outil de gestion des compétences.

Les situations où il faut choisir un autre outil

Quand la décision est déjà prise, poser des questions ouvertes est une mise en scène : le collaborateur le sent, et la confiance en pâtit. Dites la décision, puis utilisez GROW, si besoin, sur la façon de mettre en œuvre le changement. Même chose en urgence opérationnelle : on donne la consigne, on coache après.

Le recadrage pour une faute ou un manquement se gère dans un autre cadre : des faits datés, une règle rappelée, une attente claire. GROW y sert au mieux en fin d'entretien, pour accompagner le plan d'action. Enfin, la méthode suppose que le collaborateur a les compétences, la capacité et la marge de manœuvre pour trouver l'option : un débutant qui ne sait pas encore faire a besoin d'une formation ou d'une démonstration, pas de cinq questions.

Les limites de la méthode GROW : un outil de coaching, pas d'évaluation

GROW ne produit ni note, ni classement, ni décision sur la personne. C'est sa force en coaching et sa limite principale en évaluation, et la confusion arrive vite : un manager formé à la méthode reprend ses questions en entretien annuel, puis reporte dans le compte rendu ce que le collaborateur a livré à l'étape Reality (« ce qui me freine, c'est que je n'ose pas relancer les clients »). Une confidence devient un critère d'évaluation, sans que personne l'ait annoncé.

Le droit du travail encadre ce point. Le salarié doit être expressément informé, avant leur mise en œuvre, des méthodes et techniques d'évaluation utilisées à son égard, et ces méthodes doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie (article L1222-3 du Code du travail) ; les informations demandées au salarié doivent avoir un lien direct et nécessaire avec l'évaluation de ses aptitudes (article L1222-2). En pratique : séparez les deux moments, ou annoncez en ouverture que la conversation nourrira l'évaluation.

Deux autres limites méritent d'être connues. La méthode ne fixe pas l'objectif : elle le clarifie, et un objectif mal formulé le reste après l'étape Goal, d'où l'intérêt de passer par un objectif SMART en amont. Et elle ne vaut que par le processus de suivi qui l'entoure : un plan d'action de l'étape Will qui n'est ni écrit ni relu redevient une bonne intention. GROW reste malgré tout le modèle de coaching le plus simple à transmettre, d'où sa diffusion dans les formations managériales et de leadership.

Trois erreurs reviennent dans ces formations, et elles se corrigent vite :

• Poser des questions qui contiennent la réponse : l'erreur principale, celle qui remet le manager en position d'expert et vide la méthode de son sens.
• Sauter l'étape Options pour aller droit au plan d'action, ce qui prive le collaborateur de la solution qu'il aurait trouvée seul.
• Ne rien écrire à la fin de l'étape Will, l'erreur la plus coûteuse, parce qu'elle annule les trois étapes précédentes.

Le conseil de RaphaëlCo-fondateur de Zola et expert RH

Ce que je vois chez les managers formés à GROW : ils retiennent les questions et perdent la suite. Un point dont l'engagement final n'est pas écrit (une action, une date, un responsable) redevient une conversation agréable dès la semaine suivante. Mon conseil : notez l'engagement à chaud, en une ligne, et relisez-le à voix haute en ouvrant le point suivant. Et gardez la mesure. Deux conversations GROW sur le même objectif dans un trimestre, c'est de l'accompagnement ; une par semaine, le collaborateur y lit du contrôle, et la méthode se retourne contre vous.

FAQ

Que signifie GROW en français ?

Le mot grow veut dire « grandir ». Les quatre lettres se traduisent par objectif (Goal), réalité ou situation actuelle (Reality), options (Options) et volonté ou voie à suivre (Will, parfois Way forward). En français, on parle indifféremment de méthode GROW, de modèle GROW ou de cadre de coaching GROW ; l'acronyme, lui, reste en anglais.

Qui a inventé la méthode GROW ?

Trois coachs britanniques, Sir John Whitmore, Graham Alexander et Alan Fine, à la fin des années 1980, en s'appuyant sur l'Inner Game de Timothy Gallwey. La première publication est Coaching for Performance (1992), réédité depuis à plusieurs reprises.

Quelle est la différence entre la méthode GROW et un objectif SMART ?

SMART qualifie l'objectif (spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporellement défini) ; GROW structure la conversation qui part de cet objectif. Les deux se combinent : un objectif SMART fait une bonne phase Goal, et la phase Will produit à son tour des actions datées.

Peut-on utiliser la méthode GROW en entretien annuel ?

Oui pour la partie développement et objectifs de l'année à venir, où le collaborateur formule ses pistes. Non pour l'évaluation elle-même, qui repose sur des critères annoncés et des faits, pas sur les réponses données par le coaché. Si le même entretien sert aux deux, dites-le en ouverture.

Combien de temps dure un entretien GROW ?

Une séance complète tient dans un point de vingt à trente minutes quand le problème est cadré ; un échange sur un plan de développement peut prendre une heure. Le signe qu'on a fini n'est pas l'horloge, c'est l'engagement écrit de l'étape Will.