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Parmi les organisations que nous accompagnons, beaucoup mènent une People Review. Chez certaines, les décisions prises en séance sont comprises, relayées par les managers et appliquées dans les semaines qui suivent. Chez d'autres, elles sont rediscutées, contestées par les collaborateurs ou restent sans suite. En comparant ces organisations, nous avons relevé cinq différences : les décisions solides sont préparées avant la séance, s'appuient sur plus d'un regard, se réfèrent à des attendus écrits, laissent une place au collaborateur et débouchent sur une action datée accompagnée d'un retour au manager.
Ce livre blanc en tire une méthode en cinq temps, du cadrage jusqu'au suivi des décisions, avec dix outils à adapter.
Aux DRH, RRH et dirigeants d'ETI qui veulent mener leur première People Review ou fiabiliser celle qu'ils pratiquent déjà. Il se lit d'une traite pour saisir la logique d'ensemble, ou par le temps qui répond au symptôme observé : critères mal compris, séance qui découvre les dossiers, débats qui tournent à l'avantage du manager le plus convaincant, décisions contestées ou restées sans suite.
Le livre blanc décrit la méthode en cinq temps (S désigne la semaine de la séance, les durées valent pour un premier cycle) :
Il s'accompagne de dix outils à adapter : carte des décisions, fiche de passage de niveau, répartition des rôles, rétroplanning, grille de recueil d'un regard complémentaire, questions sur les aspirations, fiche collaborateur, trame de justification d'une proposition, registre des décisions et formulations d'annonce. Une dernière partie propose des adaptations pour les organisations multi-sites, les activités en missions, les équipes de terrain, les groupes internationaux et les premières People Reviews.
Juridiquement, non. Lorsque la direction connaît personnellement chaque collaborateur et que les évolutions restent ponctuelles, un échange direct avec les managers suffit souvent. La revue devient utile à mesure que l'organisation accumule plusieurs niveaux de management ou plusieurs sites : les évolutions se décident alors au cas par cas, à l'ouverture d'un poste, et certaines situations passent inaperçues. Une RRH nous a décrit un collaborateur resté sans perspective, dont personne n'avait mesuré la frustration avant sa demande de rupture conventionnelle. Dans notre étude auprès de 132 entreprises, près d'une sur cinq déclare perdre des talents et des savoir-faire clés faute de plan de succession (étude interne Zola, 132 entreprises interrogées).
Inutile de tout mettre en place la première année. Un périmètre restreint (les managers, ou un service volontaire), une carte des décisions simple et un registre se prêtent bien à un premier cycle, dont l'objectif est de documenter les décisions plutôt que de les laisser verbales. Le cycle suivant élargit le périmètre et affine les critères à partir de ce que le premier a appris.
La directive européenne sur la transparence des rémunérations (directive (UE) 2023/970) prévoit que l'employeur rende accessibles à ses salariés les critères utilisés pour déterminer leur rémunération et leur progression, et que ces critères soient objectifs et non sexistes. Les fiches de passage de niveau et les critères observables du livre blanc fournissent ce type de critères, et cette version est à jour de la directive. Le détail des obligations figure dans notre guide complet sur la transparence des rémunérations.
Le livre blanc est disponible en téléchargement au format PDF. Il est conçu pour être lu d'une traite ou consulté par temps, et ses outils sont pensés pour être adaptés à votre organisation.
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