Le recueil des besoins de formation est la campagne par laquelle l'entreprise identifie ce que ses équipes doivent apprendre : questionnaire, entretiens, demandes spontanées. Avec le traitement des demandes des salariés et l'arbitrage du plan, il forme un seul circuit. Un besoin est identifié (campagne de recueil, entretien, demande spontanée), il est instruit, puis arbitré : retenu au plan, reporté ou refusé avec un motif. Quand ce circuit n'existe pas, les besoins arrivent par mail, vivent dans des fichiers dispersés et disparaissent entre deux campagnes.
Ce guide complet couvre les trois étapes côté RH : comment organiser la campagne de recueil (avec un modèle de questionnaire), comment traiter une demande de formation de la réception à la réponse, et sur quels critères arbitrer. Avec un point sensible dans les organisations de plusieurs centaines de salariés : l'équité entre services, qui ne se prouve que si le circuit est le même pour tous.
- Un besoin de formation vient de quatre sources : la stratégie, les managers, les entretiens et les demandes spontanées. Le recueil consiste à les faire converger vers un seul circuit.
- Une demande de formation se traite en trois temps : réception dans un point d'entrée unique, instruction, réponse motivée (accord, report ou refus).
- Cas particulier : pour un CPF mobilisé sur le temps de travail, l'employeur a 30 jours calendaires pour répondre, et son silence vaut acceptation.
- L'arbitrage se joue sur quatre critères : obligations réglementaires d'abord, alignement stratégique, criticité du besoin, équité entre services.
🔵 Un seul circuit pour toutes les demandes de formation
Avec Zola, les demandes arrivent au même endroit, y compris celles exprimées en entretien, suivent leur circuit de validation et alimentent le plan : plus rien ne se perd entre deux campagnes.
→ Le circuit des demandes de formation dans ZolaQu'est-ce que le recueil des besoins de formation ?
Le recueil des besoins de formation désigne la collecte organisée, auprès des équipes et des managers, de tous les besoins d'apprentissage de l'entreprise, avant leur arbitrage au plan. La logique tient en quatre verbes : recueillir, instruire, arbitrer, planifier. Tout besoin de formation, d'où qu'il vienne, devrait passer par ces quatre étapes clés. La méthode combine deux mouvements : le top-down, où la stratégie descend vers les équipes, et le bottom-up, où les besoins remontent du terrain. C'est ce qui distingue un plan construit sur les besoins réels d'un plan reconduit d'année en année par habitude.
Le circuit alimente directement la construction du plan : chaque étape produit la matière de la suivante, et la qualité du recueil conditionne tout le reste.
La campagne de recueil des besoins de formation
Les quatre sources d'un besoin de formation
Recenser les besoins commence par savoir où ils naissent : un besoin de formation ne naît pas dans un questionnaire, il y est capté. Quatre sources alimentent le recueil :
- la stratégie de l'entreprise : nouveaux outils, nouveaux marchés, réorganisations, qui créent des besoins collectifs avant même que le terrain les exprime
- les managers, qui voient les écarts de compétences en situation de travail
- les entretiens individuels : l'entretien de parcours professionnel et l'entretien annuel produisent des souhaits qualifiés, à condition de ne pas les laisser dormir dans les comptes rendus
- les demandes spontanées des collaborateurs, tout au long de l'année
S'y ajoutent les besoins imposés par le calendrier : habilitations à recycler, formations obligatoires, échéances réglementaires. Ceux-là ne se discutent pas, ils s'anticipent.
Le questionnaire de recueil des besoins : court, orienté situations
Le questionnaire annuel reste le plus répandu des outils de recueil pour identifier les besoins en formation. Sa faiblesse classique : des questions en catalogue (« quelles formations souhaitez-vous ? ») qui récoltent des envies plutôt que des besoins. Pour être efficace, le questionnaire part des situations de travail, pas de l'offre.
📄 Modèle : les 8 questions d'un questionnaire de recueil des besoins
1. Quelles évolutions de votre poste ou de vos outils anticipez-vous dans les 12 prochains mois ?
2. Quelles tâches vous demandent aujourd'hui plus de temps ou d'efforts qu'elles ne le devraient ?
3. Quelles compétences aimeriez-vous développer en priorité ? [liste issue du référentiel de compétences]
4. Avez-vous des habilitations ou certifications qui arrivent à échéance ?
5. Quel format vous convient le mieux : présentiel, à distance, en situation de travail ?
6. Y a-t-il un savoir-faire de votre équipe qui repose sur une seule personne ?
7. Quel projet ou objectif de l'année nécessiterait un accompagnement ?
8. [Pour les managers] Quels besoins collectifs identifiez-vous pour votre équipe ?
Envoyez-le 4 à 6 semaines avant l'arbitrage budgétaire, aux collaborateurs et aux managers (les deux regards divergent souvent, et l'écart est une information en soi).
Consolider : transformer les réponses en besoins qualifiés
La consolidation est la phase d'analyse des besoins proprement dite, celle que les fichiers Excel font mal. Il s'agit de regrouper les réponses par compétence plutôt que par intitulé de formation, de rapprocher les besoins individuels des besoins collectifs, et de croiser le tout avec la cartographie des compétences pour objectiver les écarts. Un besoin qualifié précise qui, quoi, pourquoi, pour quand : c'est ce qui le rend arbitrable.
La demande de formation d'un salarié : le circuit côté RH
Un point d'entrée unique, sinon rien
La mise en place d'un point d'entrée unique est la règle qui change tout : toute demande passe par le même canal, qu'elle vienne d'un mail, d'un entretien ou d'un couloir. Tant que les demandes arrivent par trois portes, personne ne peut prouver qu'elles sont traitées équitablement, ni même qu'elles sont traitées. Le réflexe à installer côté managers : toute demande orale se redirige vers le circuit, jamais de promesse en direct.
Instruire : trois questions avant d'arbitrer
L'instruction d'une demande de formation tient en trois questions. Le besoin est-il réel (écart de compétence constaté, projet qui le justifie) ? La réponse est-elle forcément une formation (un tutorat interne ou une formation interne règle parfois mieux le problème) ? Le moment est-il le bon (charge de l'équipe, échéances) ? Une demande instruite arrive à l'arbitrage avec un avis, pas juste un intitulé.
Répondre : accord, report ou refus motivé
Chaque demande mérite une réponse explicite, y compris négative. Un refus sec démotive et tarit les demandes suivantes ; un refus motivé avec une alternative maintient la dynamique. Le report est souvent la bonne réponse : la demande est pertinente mais l'enveloppe de l'année est engagée, elle repart en priorité au plan suivant.
Un cas est encadré par la loi : le CPF mobilisé pendant le temps de travail. Le salarié doit demander l'autorisation d'absence au moins 60 jours calendaires avant le début de la formation (120 jours si elle dure 6 mois ou plus), et l'employeur a 30 jours calendaires pour répondre : passé ce délai, le silence vaut acceptation (article L.6323-17 du Code du travail). Hors temps de travail, le CPF ne requiert aucune autorisation.
📄 Modèle : mail de réponse à une demande de formation
Objet : Votre demande de formation « [intitulé] »
Bonjour [Prénom],
Nous avons bien étudié votre demande de formation « [intitulé] », déposée le [date].
[Accord] Elle est retenue au plan de formation : la session est prévue [période], vous recevrez une convocation avec les modalités pratiques.
[Report] Elle est pertinente mais ne peut pas être financée sur l'exercice en cours : elle est inscrite en priorité pour le plan [année], et sera réexaminée en [mois].
[Refus] Elle n'est pas retenue, pour la raison suivante : [motif : hors priorités de l'année, format inadapté, alternative interne existante]. Votre manager reste disponible pour en parler et identifier une autre voie de développement.
Bien à vous,
[Service formation]
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Demander une démoL'arbitrage du plan de formation
Les quatre critères qui départagent
Quand les besoins qualifiés dépassent l'enveloppe budgétaire (c'est toujours le cas), l'arbitrage se joue sur des critères annoncés à l'avance, qui traduisent la politique de formation de l'entreprise :
- les obligations d'abord : formations réglementaires, habilitations, sécurité ; elles ne s'arbitrent pas, elles se provisionnent
- l'alignement stratégique : le besoin sert-il un projet ou une priorité de l'année ?
- la criticité : que se passe-t-il si on ne forme pas ? Un savoir-faire porté par une seule personne pèse plus lourd qu'un perfectionnement
- l'équité : la répartition entre services, sites et catégories de salariés, qui se vérifie avec le taux d'accès à la formation
Le circuit de validation : qui décide quoi
Un circuit type dans une organisation structurée : le manager donne un avis d'opportunité, le responsable formation instruit et chiffre, la direction (ou le comité formation) tranche dans l'enveloppe. Ce qui compte n'est pas le nombre d'étages mais leur traçabilité : qui a validé, quand, sur quel motif. C'est cette trace qui sert à répondre aux salariés, au CSE et aux financeurs.
Inscrire au plan, et répondre à tout le monde
L'arbitrage se termine par deux gestes trop souvent oubliés. Inscrire les actions retenues au plan avec leur période, leur budget et leur priorité : le catalogue de formation interne s'enrichit des actions collectives retenues. Et répondre individuellement aux demandes non retenues, avec le motif et l'échéance de réexamen : c'est ce qui fait vivre le circuit l'année suivante. Un salarié qui n'a jamais de réponse arrête de demander, et l'entreprise perd son meilleur capteur de besoins.
Quel outil pour le recueil des besoins de formation ?
Tout ce circuit tient dans un tableur tant que l'organisation est petite. Au-delà, un outil de recueil des besoins en formation dédié, en pratique le module recueil d'un logiciel de gestion de la formation, change l'échelle : la campagne part et se relance toute seule, chaque demande est horodatée avec son circuit de validation, la consolidation par compétence se fait au fil de l'eau et l'arbitrage laisse une trace. Le service formation cesse de courir après les réponses et retrouve du temps pour analyser les écarts de compétences, fixer les objectifs de formation et entretenir l'engagement des salariés dans la démarche.
FAQ
Comment identifier les besoins en formation ?
En croisant quatre sources : la stratégie de l'entreprise, les observations des managers, les souhaits exprimés en entretien et les demandes spontanées. Le questionnaire annuel structure la collecte des besoins, la cartographie des compétences objective les écarts, et la consolidation transforme le tout en besoins qualifiés, arbitrables.
Un employeur peut-il refuser une demande de formation ?
Oui, pour les demandes relevant du plan de formation : l'employeur décide de son plan. Deux limites : le refus ne doit jamais être discriminatoire, et l'employeur reste tenu à son obligation d'adaptation des collaborateurs à leur poste. Cas particulier du CPF sur temps de travail : sans réponse sous 30 jours calendaires, la demande est réputée acceptée.
Qui arbitre le plan de formation ?
Le schéma le plus courant : avis du manager, instruction et chiffrage par le service formation, décision de la direction dans l'enveloppe votée. Le CSE est consulté sur le plan dans les entreprises d'au moins 50 salariés, mais la décision finale revient à l'employeur.
Comment traiter les souhaits de formation exprimés en entretien ?
Comme des demandes à part entière : ils entrent dans le même circuit, sont instruits et reçoivent une réponse. Depuis la réforme de l'entretien de parcours professionnel, la traçabilité de ces souhaits pèse davantage : un salarié qui n'a pas bénéficié de formation non obligatoire sur la période peut ouvrir droit à un abondement correctif de son CPF.
Quels critères pour arbitrer entre deux demandes ?
Obligations réglementaires d'abord, puis alignement avec les priorités de l'année, criticité du besoin (risque si on ne forme pas) et équité de répartition entre services et catégories de salariés. L'important est d'annoncer les critères avant la campagne, pas de les découvrir à l'arbitrage.
Sources
- Code du travail, article L.6323-17 (mobilisation du CPF pendant le temps de travail) et article L.6321-1 (obligation d'adaptation de l'employeur)
- Loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 relative à l'entretien de parcours professionnel et à l'abondement correctif
- Ministère du Travail, fiches pratiques sur le plan de développement des compétences
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